Management projet vs équipe : question d'objectifs et de bienveillance ?

Je vous propose une série de posts sur les questions d'entretiens ou les commentaires que j'ai pu entendre lors de différents entretiens, et il faut l'avoir depuis maintenant un peu plus de 15 ans d'expériences, le nombre commence à s'acroîtrre. 

Question d'entretien #1 : Vous avez fait beaucoup d'encadrement avec même de grosses équipes, le management d'équipe ne vous manque pas? Cette question m'a été posée systématiquement à chaque entretien depuis que j'a décidé de faire du management de projets en 2018. Pour le coup, j'ai pu peaufiner ma réponse au fil du temps et des interviews.

Pour moi, je n'opposerai pas les 2 managements mais je dirai qu'ils sont complémentaires que l'un s'associe à l'autre et que la différence principale est le positionnement, la posture.

Le management d'équipe, j'entends par là le management de proximité, ce 1er échelon managérial, qui consiste à faire appliquer les décisions stratégiques des entreprises et entraîner les équipes pour les faire converger vers l'atteinte d'objectifs définis par le middle et le top management. Le management d'équipe peut être difficile à tenir au quotidien tant les objectifs fixés par les directions sont toujours de plus en plus difficiles à atteindre. L'image du manager quotidiennement tiraillé  entre le marteau est l'enclume est pour moi très vrai. Je me rappellerai toujours un de ces moments de fixation des objectifs individuels où mes objectifs à moi rentraient à peine sur une feuille A4 alors que je me suis obligée à formuler 5 objectifs maxi d'une ligne chacun pour chacun de mes collaborateurs. Ces entretiens se déroulaient de surcroit en fin d'année, vers la mi décembre, histoire de bien marquer le coup avant le rush comptable de la fin d'année...

Le manager d'équipe dans l'ingénierie est souvent un ingénieur, une personne technique, qui a gagné ses galons de manager de proximité en montrant ses capacités techniques au reste du monde de l'entreprise. Comme si un ingénieur expérimenté faisait un bon manager. Pour moi c'est une grosse erreur de penser cela et de rester dans ce schéma ancien et très réducteur.

En effet, pour moi, le manager de proximité doit pouvoir développer des soft skills comme l'écoute, l'empathie bienveillante, la patience et l'envie de faire grandir son équipe, monter ses collaborateurs en compétences. Le manager doit pouvoir expliquer, communiquer encore et encore de manière la plus simple possible les objectifs pourtant complexes de la direction. S'assurer que l'équipe est en ligne, et prendre le meilleur de chacun de ses collaborateurs, pour les faire converger vers l'atteinte de la réussite du groupe. Le management d'équipe est un métier qui prend beaucoup de temps dans le quotidien du manager.

Ces mêmes soft skills sont indispensables et encore plus prééminentes dans la réussite dans la conduite d'un projet. Quand un manager de proximité peut utiliser son lien hiérarchique pour imposer un certain rapport de force, du fait de son pouvoir de sanction, le manager de projet doit savoir animer une équipe sans lien hiérarchique mais juste basé sur le pilotage d'objectifs : le respect des coûts et des délais. ceci est valable quelque soit l'industrie par ailleurs. Le manageur de projet n'est peut être pas le plus technique, à lui d'intégrer dans son équipe des personnes expertes dans le domaine souhaité, et d'avoir la capacité à fédérer et d'amener l'équipe la où elle doit aller. Il faut qu'il puisse faire preuve aussi de fermeté par rapport aux objectifs finaux, mais en même temps doit pouvoir être à l'écoute des uns et des autres, leur donner une part d'autonomie dans l'éxécution des tâches, tout en maintenant la cohésion et l'enclenchement des tâches par rapport au chemin critique. Ceci est tout à fait vrai dans le management de projet dans le cadre de la conduite d'une opération immobilière de Maitrise d'ouvrage où nous devons nous assurer que l'ensemble des acteurs soient bien dans leurs rôles respectifs, que le retard de l'un ne génère pas des retards sur les autres. Le maître d'ouvrage pilote directement les partenaires externes et clients finaux, les concessionnaires, les bureaux de contrôle Controle technique et coordinateur SPS, le pilote OPC, l'architecte qui eux même pilotent les entreprises et sous traitants. Ce qui représente vite une trentaine de personnes autour d'une table. Il ne suffit pas de marteler les objectifs, de montrer les dents, gonfler le torse et imposer son point de vue pour se faire entendre. Je l'ai constaté cette année sur certaines de mes missions. Le dialogue et la communication restent les meilleurs outils pour la réussite, le reste ne sert qu'à créer un mauvais contexte de travail et nuit au résultat final.

En conclusion je dirai donc que le management de projet et le management d'équipe présentent beaucoup de similitudes, qu'ils nécessitent tous 2 le développement de soft skills, qui se développent avec l'expérience qui dépendent des individus intrinsèquement et de leurs valeurs (voir mes voeux pro 2020). Si je peux me permettre un conseil de carrière, je pense qu'il est bon de pratiquer les 2 types de management en faisant pourquoi des aller-retours car les expériences apportent toujours de précieux feedback et les compétences transposables.

Et la réussite dépend au final de la fixation d'objectifs SMART. Je finis ce post en vous proposant de papoter un peu plus avec humour sur les objectifs smart en cliquant sur ce lien.